Das Budget ist eine unternehmensinterne Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben. Es ist das Ergebnis eines jährlich stattfindenden Prozesses in Unternehmen, bei dem für einzelne Einheiten (Geschäftsbereiche, Abteilungen, Kostenstellen usw.) die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel für das nächste Jahr geplant und genehmigt werden (z. B. Personal-, Investitions- oder Forschungs- und Entwicklungskosten).
Bei der Top-Down-Planung werden die Budgetziele als Rahmenplan durch die Unternehmensführung vorgegeben. Eine zweite Möglichkeit bietet die Bottom-Up-Planung. Hier wird das Budget durch Abteilungsleiter oder andere fachlich relevante Mitarbeiter nach deren Wünschen und deren Detailwissen eingereicht. I.d.R. werden beide Arten der Planung in einem Gegenstromverfahren miteinander kombiniert.
Jedes Budget dient für alle Wirtschaftssubjekte als interne Zielvorgabe und damit als Obergrenze für bestimmte Ausgaben- oder Kostenarten, die nicht überschritten werden dürfen.
Die Budgetierung gehört zur operativen Planung; im Rahmen des Controllings wird üblicherweise monatlich überwacht, inwieweit die einzelnen Geschäftsbereiche ihre Budgets einhalten bzw. die Kosten aus dem Ruder laufen. Budgetabweichungen (Überschreitung, Unterschreitung) sind den Budgetverantwortlichen zu erklären. Ein Ergebnis hieraus ist auch die Transparenz des künftigen Liquiditätsrisikos.
Das traditionelle Budget enthält in der Regel folgende Komponenten:
- Ergebnisrechnung
- Planbilanz für das Unternehmen
- Investitionsplanung
- Personalplanung
- Umsatzplanung pro Produkt oder Produktgruppe bzw. pro Kunde/Kundengruppe
- Kostenplanung pro Kostenart und Kostenstelle
Zu Beginn der Budget-Planung werden die Planungsprämissen durch die Geschäftsführung bzw. durch den Vorstand festgelegt:
- Wirtschaftswachstum in den relevanten Regionen
- Marktwachstum
- Erwartung der tariflichen Gehaltssteigerungen
- Entwicklung relevanter Rohstoffpreise
- Entwicklung der Wechselkurse (bei international tätigen Unternehmen)
- Transferpreise (konzerninterne Lieferverflechtungen)
Der Budgetierungsprozess ist sehr zeitaufwändig und damit teuer. Untersuchungen haben ergeben, dass Manager bis zu 30 % ihrer Arbeitszeit für die Planung aufwenden müssen. Auch werden Budgets in der Praxis nicht unbedingt als Anreiz zur Leistungssteigerung betrachtet, vielmehr als ein enges Korsett. Sie reduzieren die Flexibilität und verhindern in vielen Fällen eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Marktbedingungen.
Daher werden seit einigen Jahren einige reformierte Prozesse in Betracht gezogen. Diese Ansätze sind unter den Bezeichnungen Beyond Budgeting, Better Budgeting und Advanced Budgeting bekannt.
Beyond Budgeting
Ausgangsbasis hierfür ist eine konsequente Dezentralisierung. Die einzelnen Filialen/Niederlassungen eines Konzerns haben große Freiheiten und Entscheidungsbefugnisse. Die Aufgaben der Zentrale sind auf ein Minimum beschränkt. Profitcenter-Organisation und ein eindeutig langfristiges Ziel machen diese Art von Budgetierung aus. Dezentrale Strukturen bedingen hohe Kostentransparenz um frühzeitig evtl. auftauchende Probleme zu erkennen und dementsprechend handeln zu können. Unbedingt dazu gehört ein funktionierendes, professionelles Controlling-System. Dieses Planungssystem bedeutet entschieden mehr Flexibilität. Für Beteiligungen bietet sich diese Form der Budgetplanung an. Sie sind rechtlich selbständige Einheiten, vom Grundsatz her Profitcenter mit entsprechender Aufwands- und Ertragsseite.
Better Budgeting
Better Budgeting ist eine mildere Form des Budgetprozesses. Hier soll bei Beibehaltung des Grundgedankens die Effizienzverbesserung in den Vordergrund treten. Technisch kann die Effizienz durch Business Intelligence/Software verbessert werden. Hiermit lassen sich Doppelarbeiten vermeiden und Kalkulationen erleichtern. Inhaltlich werden für die Budget-Planung weniger Angaben benötigt. Auch der Verzicht auf eine vollständig abgestimmte Konsolidierung kann eine Vereinfachung sein. Ein verstärktes Arbeiten mit „Forecasts“ und die Nutzung des Top-down-Ansatzes kommt hierbei zum Einsatz.
Advanced Budgeting
Unter Advanced Budgeting wird ein ganzheitliches System verstanden. Es besteht aus der strategischen Planung, der Mittelfristplanung, der Budgetierung und dem Forecasting. Die Budgetgrößen werden aus den strategischen Vorhaben abgeleitet. Anstelle der stark finanzlastigen, traditionellen Budgetplanung werden verstärkt nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt. Bei der Zielfestlegung spielt das Benchmarking eine große Rolle. Entweder werden anhand interner Benchmarks (z.B. beste Filiale, beste Tochtergesellschaft) oder auch externer Benchmarks (Ergebnisse des Wettbewerbs) festgelegt. Das Arbeiten mit rollierenden Forecast ist Grundlage dieser Budgetierungsform. Bei dieser periodenorientierten Planungsform wird eine bestehende Planung in bestimmten Zeitintervallen aktualisiert, konkretisiert und überarbeitet.